發(fā)布時(shí)間： 2018-08-14 
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次 ▼【迪森微課堂】第二十六期之企業(yè)IT建設(shè)推進(jìn)思路之三步法分享于7月31日晚上22點(diǎn)在IT業(yè)界人士的熱烈贊賞聲中完美落幕，大家反響熱烈，受益匪淺。
▼為了便于進(jìn)一步學(xué)習(xí)和分享，我們對(duì)本期內(nèi)容進(jìn)行了整理和總結(jié)，形成干貨奉獻(xiàn)給大家，希望大家都能不斷充電提高，在我們熱愛的IT事業(yè)道路上持續(xù)加速前進(jìn)。
本期嘉賓簡(jiǎn)介：
企業(yè)信息化建設(shè)的推動(dòng)，首先要制定一個(gè)整體的IT規(guī)劃，包括分階段實(shí)施的計(jì)劃、預(yù)算等等。IT規(guī)劃制定完成后就要按計(jì)劃去推動(dòng)項(xiàng)目的立項(xiàng)。項(xiàng)目立項(xiàng)后就是項(xiàng)目的執(zhí)行，即項(xiàng)目管理，這個(gè)環(huán)節(jié)有乙方強(qiáng)大的咨詢團(tuán)隊(duì)和成熟的解決方案協(xié)助甲方推動(dòng)項(xiàng)目落地，因此項(xiàng)目實(shí)施越到后面，風(fēng)險(xiǎn)越小。項(xiàng)目實(shí)施完成后，甲方的團(tuán)隊(duì)需要做的工作就只剩下運(yùn)維與日常團(tuán)隊(duì)的管理。在這整個(gè)過程中，IT藍(lán)圖的規(guī)劃以及項(xiàng)目的推動(dòng)、規(guī)劃是CIO最頭疼的問題。
L1：產(chǎn)品+市場(chǎng)+平臺(tái)
在企業(yè)中，老板最關(guān)心的問題是整個(gè)IT規(guī)劃能為企業(yè)帶來多大的經(jīng)濟(jì)效益，而這個(gè)問題通常是沒有答案的。為此，CIO需要尋找另外一條途徑去向管理層或者投資方闡述IT的重要性。目前，實(shí)體經(jīng)濟(jì)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：一是產(chǎn)品，即研發(fā)能力；二是市場(chǎng)營(yíng)銷能力；三是管理平臺(tái)能力。平臺(tái)不是IT的平臺(tái)，而是管理的平臺(tái)，管理平臺(tái)是將品質(zhì)做得更好、產(chǎn)品做得更優(yōu)、周期做得最短、服務(wù)做得最好。目前，大部分企業(yè)，尤其是創(chuàng)業(yè)型、還未跨入規(guī)模成熟型的企業(yè)，主要是用產(chǎn)品和市場(chǎng)營(yíng)銷能力去牽引公司發(fā)展，要么擁有獨(dú)特的產(chǎn)品，要么擁有很強(qiáng)大的市場(chǎng)營(yíng)銷能力。
L2：組織+流程+系統(tǒng)
企業(yè)的管理平臺(tái)包括組織、流程、系統(tǒng)三大部分。做好管理平臺(tái)，首先要做好組織，組織就是頂層的上級(jí)建筑，包括一整套機(jī)制，如牽引機(jī)制、薪酬體系、職位等級(jí)、人才梯隊(duì)等等。有了健全的組織，接下來就要打造一套協(xié)同的流程機(jī)制，流程打造好之后，還需要IT系統(tǒng)去幫助固化。
流程與IT在管理平臺(tái)中占據(jù)50%的江山，而管理平臺(tái)在企業(yè)中至少占據(jù)1/3的天下。因此，流程與IT的重要性顯而易見。用這一思路去向老板闡述IT的重要性，更容易獲得老板的理解與認(rèn)可。
作為CIO或IT總監(jiān)，一般具有以下素質(zhì)和能力：
① IT技術(shù)背景，這并不是完全必要的一項(xiàng)。
② IT系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計(jì)能力，即架構(gòu)要按照專業(yè)的設(shè)計(jì)界定清楚，守住IT架構(gòu)的底線。
③ 營(yíng)銷推廣能力，業(yè)務(wù)領(lǐng)域流程規(guī)劃方法及能力，包括個(gè)人品牌的推廣及IT解決方案的推廣。
④ 團(tuán)隊(duì)管理，大項(xiàng)目管理能力比團(tuán)隊(duì)管理更難，因?yàn)樯婕翱绮块T和多個(gè)利益方。此外還有領(lǐng)導(dǎo)力，通過領(lǐng)導(dǎo)力去影響非IT團(tuán)隊(duì)之外的人員參與到項(xiàng)目中。
⑤ 復(fù)雜事物（變革）處理能力。
⑥ 職業(yè)素養(yǎng)和格局。
IT的定位、IT的架構(gòu)、IT的能力素養(yǎng)這三方面通常在CIO入職企業(yè)的面試過程中就會(huì)用到。因此，CIO在面試的過程中，其實(shí)就已經(jīng)開始在對(duì)該企業(yè)進(jìn)行信息化的規(guī)劃和推動(dòng)。
如何有理有據(jù)推出企業(yè)IT建設(shè)藍(lán)圖及年度計(jì)劃，得到企業(yè)認(rèn)同，主要分為：
- 如何識(shí)別企業(yè)也核心戰(zhàn)略及核心業(yè)務(wù)；
- 如何搭建企業(yè)IT系統(tǒng)頂層架構(gòu)；
- 如何設(shè)置IT系統(tǒng)建制項(xiàng)目Roadmap；
- 如何明確IT組織架構(gòu)、預(yù)算及考核指標(biāo)。
識(shí)別公司的商業(yè)模式
- 公司商業(yè)模式定義：誰（對(duì)象客戶）—提供何種產(chǎn)品服務(wù)—如何交付—盈利機(jī)制；
- 公司商業(yè)模式創(chuàng)新定義：在客戶、產(chǎn)品、交付和盈利機(jī)制四個(gè)方面中具有兩方面的改變即可定義為創(chuàng)新；
若要搭建IT建設(shè)或是進(jìn)入新的企業(yè)首先要了解該企業(yè)的商業(yè)模式，其次如何交付，如何把產(chǎn)品提供給客戶。
識(shí)別企業(yè)業(yè)務(wù)模式
進(jìn)入一家企業(yè)，首先要做的是識(shí)別企業(yè)業(yè)務(wù)模式，包括企業(yè)的銷售模式、銷售渠道、核心競(jìng)爭(zhēng)力、企業(yè)形態(tài)等等。
識(shí)別核心的端到端業(yè)務(wù)流程
在制定IT藍(lán)圖規(guī)劃之前，一定要將企業(yè)的業(yè)務(wù)、痛點(diǎn)、端到端的業(yè)務(wù)流程全部梳理清楚，最后再形成五年甚至十年的IT建設(shè)藍(lán)圖。
端到端業(yè)務(wù)流程診斷：定義出端到端的流程后要對(duì)每一個(gè)端到端的流程做出診斷，即針對(duì)端到端流程中目前企業(yè)里存在不通環(huán)節(jié)（包括業(yè)務(wù)和IT系統(tǒng)支撐環(huán)節(jié)）做出詳細(xì)的分析，即可得出企業(yè)核心需求，全部梳理清楚端到端的流程及端到端流程的核心需求后能夠了解整個(gè)企業(yè)運(yùn)營(yíng)狀況。
識(shí)別企業(yè)核心戰(zhàn)略方向
每家企業(yè)在每個(gè)階段的戰(zhàn)略方向都不一樣，因此，要學(xué)會(huì)識(shí)別企業(yè)核心戰(zhàn)略方向。企業(yè)核心戰(zhàn)略方向的識(shí)別包括以下幾個(gè)方面：
- 企業(yè)發(fā)展階段，包括創(chuàng)業(yè)成長(zhǎng)、機(jī)會(huì)成長(zhǎng)、系統(tǒng)成長(zhǎng)、分蘗成長(zhǎng)、整合成長(zhǎng)等階段；
- 企業(yè)核心引力，包括產(chǎn)品（研發(fā)）引力、市場(chǎng)（營(yíng)銷）引力、商業(yè)模式創(chuàng)新引力、新需求滿足引力等；企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，有百年企業(yè)、倍增企業(yè)等；
- 企業(yè)產(chǎn)品戰(zhàn)略，包括自制產(chǎn)品業(yè)務(wù)、系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)、產(chǎn)品定制轉(zhuǎn)特性選配等；
- 企業(yè)銷售戰(zhàn)略，如客戶中心策略、大項(xiàng)目直銷策略等；
- 企業(yè)變革戰(zhàn)略，包括機(jī)會(huì)成長(zhǎng)轉(zhuǎn)系統(tǒng)成長(zhǎng)、董事長(zhǎng)與總裁崗位分離、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)等。
搭建企業(yè)IT系統(tǒng)頂層架構(gòu)
IT建設(shè)藍(lán)圖（L1）A
企業(yè)必須要有一張信息化建設(shè)藍(lán)圖，能夠讓管理團(tuán)隊(duì)或投資方認(rèn)可，并且讓他們相信，這張信息化建設(shè)藍(lán)圖是符合公司業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃的。
IT建設(shè)藍(lán)圖（L1）B
公司業(yè)務(wù)識(shí)別完后就可以建立企業(yè)IT未來的藍(lán)圖，建立企業(yè)IT信息化包含四層次：
① 自動(dòng)化設(shè)備+數(shù)據(jù)采集+現(xiàn)場(chǎng)管理
② 計(jì)劃體系+核算體系+質(zhì)量體系
③ 服務(wù)體系
④ 智能分析+決策體系
針對(duì)以上圖片內(nèi)容的表達(dá)方式不一樣，有多種方式，每個(gè)人都可以不同；第1層是自動(dòng)化設(shè)備+數(shù)采+MES，第2層是ERP+PDM+PLM，第3層是SRM+CRM，第4層是物聯(lián)網(wǎng)+BI+大數(shù)據(jù)。
信息安全建設(shè)藍(lán)圖（L2）
以信息安全建設(shè)藍(lán)圖（下圖）為例，要從整體到面再到點(diǎn)進(jìn)行規(guī)劃，分清楚哪些任務(wù)是已完善的，哪些任務(wù)是待完善和沒有開展的，然后用不同顏色進(jìn)行區(qū)分，一目了然。
分階段實(shí)施計(jì)劃
有了IT建設(shè)藍(lán)圖，接下來就要制定分階段實(shí)施計(jì)劃。這個(gè)計(jì)劃是否合理并不重要，重要的是要讓別人認(rèn)可和感覺合理。
設(shè)置IT系統(tǒng)建置項(xiàng)目Roadmap
除了制定IT建設(shè)藍(lán)圖和分階段實(shí)施計(jì)劃之外，還需要制定年度項(xiàng)目計(jì)劃。制定年度項(xiàng)目計(jì)劃需要注意兩點(diǎn)：
- 找出業(yè)務(wù)的擁有者，這個(gè)擁有者一定要在制定計(jì)劃前就已經(jīng)事先溝通并確認(rèn)
- 預(yù)算，明確業(yè)務(wù)擁有者和預(yù)算后，再將預(yù)算效益等問題提前與相關(guān)方確認(rèn)，最后落實(shí)到年度計(jì)劃中。
IT部門職能分解
IT部門職能分解（L1-L2）
IT部門職能分解要涵蓋IT部門所有業(yè)務(wù)，可以分解為一級(jí)職能、二級(jí)職能、三級(jí)職能，并對(duì)應(yīng)相應(yīng)的負(fù)責(zé)崗位。最后，根據(jù)崗位去設(shè)置組織。因此，IT部門的組織架構(gòu)取決于崗位架構(gòu)，人員編制取決于業(yè)務(wù)規(guī)模。
信息化建設(shè)團(tuán)隊(duì)與IT部門組織是完全不同的兩個(gè)概念。不能讓IT部門組織去擔(dān)當(dāng)公司信息化推動(dòng)的組織。企業(yè)的信息化推動(dòng)絕不只是IT部門的事情。
IT部門職能分解（L3）
IT部門職能分解一般會(huì)把指令分解到第三層，到第三層時(shí)每一個(gè)職能已經(jīng)詳細(xì)羅列出來，最重要的是把第三層職能與負(fù)責(zé)崗位聯(lián)系在一起。
IT組織架構(gòu)
IT部門組織
不管是CEO還是COO，負(fù)責(zé)搭建企業(yè)管理平臺(tái)的領(lǐng)導(dǎo)人必須要有絕對(duì)的話語權(quán)，并且有時(shí)間和精力去跟團(tuán)隊(duì)一起打造管理平臺(tái)能力。這個(gè)角色不能由董事長(zhǎng)兼任，因?yàn)槎麻L(zhǎng)的關(guān)注點(diǎn)主要在長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃和營(yíng)銷市場(chǎng)方面，而且很難抽出時(shí)間去打造管理能力。第一領(lǐng)導(dǎo)人確定后，再將每一個(gè)部門的第一負(fù)責(zé)人編入IT組織，便于確認(rèn)每一年度該部門的IT投入以及需要承擔(dān)的具體職責(zé)，最終形成一個(gè)完整的信息化推動(dòng)組織。
IT建設(shè)項(xiàng)目組織
IT組織搭建后，需再搭建一個(gè)企業(yè)信息化建設(shè)團(tuán)隊(duì)組織架構(gòu)，負(fù)責(zé)打造整個(gè)企業(yè)管理平臺(tái)，集團(tuán)信息化建設(shè)團(tuán)隊(duì)主要由CEO、CIO擔(dān)任整個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)人，同時(shí)信息化建設(shè)不僅僅是IT部門的事情，而是整個(gè)企業(yè)各個(gè)部門所有人應(yīng)該重視的事情，IT只是一個(gè)主導(dǎo)、引導(dǎo)或者管理的部門；整個(gè)IT建設(shè)（KPI）一定要分解到各個(gè)業(yè)務(wù)部門，每個(gè)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人都應(yīng)該清晰職責(zé)，不論是一級(jí)負(fù)責(zé)人還是二級(jí)負(fù)責(zé)人都應(yīng)納入到企業(yè)信息建設(shè)團(tuán)隊(duì)中。
IT年度預(yù)算編制
有了項(xiàng)目年度計(jì)劃和IT組織架構(gòu)后，接下來就可以編制IT年度預(yù)算。IT年度預(yù)算是否精確并不重要，重要的是一定要有編制的過程，并且該預(yù)算一定要被董事會(huì)或投資方確認(rèn)。
IT年度績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)定
有了IT年度預(yù)算，還要設(shè)定IT年度績(jī)效考核指標(biāo)，并且要被董事會(huì)或投資方確認(rèn)。有了這些工作作為鋪墊，接下來再按照項(xiàng)目計(jì)劃去推動(dòng)項(xiàng)目的立項(xiàng)、執(zhí)行。整個(gè)項(xiàng)目的推動(dòng)，最主要的風(fēng)險(xiǎn)在于立項(xiàng)，但不管結(jié)果如何，過程一定要做到位。
CIO入職一個(gè)月內(nèi)應(yīng)完成企業(yè)的IT藍(lán)圖規(guī)劃，如果出現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)環(huán)境發(fā)生變化等重大事件，IT規(guī)劃也應(yīng)隨之改變，并及時(shí)推出IT最新的藍(lán)圖規(guī)劃。企業(yè)的IT規(guī)劃要自上而下，抓住任何機(jī)會(huì)，全面推廣。在識(shí)別公司核心戰(zhàn)略及核心業(yè)務(wù)后，搭建企業(yè)IT系統(tǒng)頂層架構(gòu)，設(shè)定IT系統(tǒng)建置項(xiàng)目Roadmap，并按建置Roadmap定義IT組織和編制IT預(yù)算，最后進(jìn)行部門年度績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)定。有了這些策略和方向后，接下來再進(jìn)行IT項(xiàng)目立項(xiàng)規(guī)劃與執(zhí)行落地。
總而言之，CIO的工作重點(diǎn)不在于技術(shù)，而在于前期的IT規(guī)劃。
對(duì)于企業(yè)來說，怎么去快速有效的推動(dòng)IT項(xiàng)目的立項(xiàng)工作是困擾企業(yè)IT管理人員的一個(gè)難題。為了幫助企業(yè)IT管理人員解決這個(gè)難題，我們通過多年項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，形成了一套可執(zhí)行的、有效的方案。
對(duì)于項(xiàng)目的立項(xiàng)，首先要考慮一個(gè)問題，是先立項(xiàng)，還是先做產(chǎn)品選型？我們的建議是：
- 大項(xiàng)目，先立項(xiàng)；小項(xiàng)目，先選型。
- 對(duì)于大項(xiàng)目，他的選型會(huì)很復(fù)雜，如果花費(fèi)了大量的人力和時(shí)間在選型上，而最終這個(gè)選型的方案不通過，那么之前做的事都浪費(fèi)了，所以我們就建議先推動(dòng)立項(xiàng)，明確這個(gè)項(xiàng)目到底做還是不做。
- 對(duì)于小項(xiàng)目，之所以先選型，是因?yàn)閷?duì)于小項(xiàng)目而言，很容易就明確一個(gè)方案需要的投入以及能獲得的收益，這樣是有利于推動(dòng)立項(xiàng)工作的。
從需求收集到解決方案功能評(píng)估
在立項(xiàng)的工作中，選型是一件困難的事，要把困難的事變簡(jiǎn)單，就需要充分的了解業(yè)務(wù)用戶的需求，需要有一個(gè)很明確的清單能讓需求展現(xiàn)在我們面前，只有對(duì)需求進(jìn)行充分的評(píng)估，才能把所要的解決方案功能跟需求對(duì)接起來。在大量的項(xiàng)目管理和實(shí)踐中，我們總結(jié)出來一個(gè)行之有效的模板，用來收集業(yè)務(wù)用戶的需求。
在需求收集完成，明確所要滿足的功能之后，就需要評(píng)估各個(gè)供應(yīng)商的解決方案的功能與需求的契合度。我們建議采用打分機(jī)制，供應(yīng)商解決方案功能對(duì)于需求的滿足分成三部分：標(biāo)準(zhǔn)功能就能實(shí)現(xiàn)，需要開發(fā)才能實(shí)現(xiàn)，無法實(shí)現(xiàn)。這三個(gè)部分，每一個(gè)部分都給定對(duì)應(yīng)的分?jǐn)?shù)，那么對(duì)于供應(yīng)商產(chǎn)品與我們需求的契合度就可以通過一個(gè)量化的分?jǐn)?shù)明確出來。
方案選型
- 從需求調(diào)研到解決方案報(bào)告評(píng)估
在供應(yīng)商做解決方案報(bào)告的時(shí)候，也可以對(duì)他們的解決方案和能力進(jìn)行打分。我們總結(jié)了四個(gè)項(xiàng)來對(duì)供應(yīng)商打分：現(xiàn)有問題的診斷能力，現(xiàn)在問題解決能力，解決方案落地能力，未來快速發(fā)展的支撐能力。這樣也就量化了供應(yīng)商的解決方案及項(xiàng)目執(zhí)行能力，為項(xiàng)目的落地以及未來的擴(kuò)展提供了比較明確的依據(jù)。
- 從初步報(bào)價(jià)到總體評(píng)估表
有了解決方案功能得分以及解決方案報(bào)告得分之后，就有了給最終決策者做選擇的參考依據(jù)。在整個(gè)過程中，IT所做的選型建議是完全建立在不考慮報(bào)價(jià)因素的基礎(chǔ)上的。至此，IT在選型方面的工作基本就結(jié)束了。
立項(xiàng)審批
- 背景（驅(qū)動(dòng)力）
產(chǎn)品解決方案選型明確之后，就需要立項(xiàng)了。在給決策者做立項(xiàng)報(bào)告的時(shí)候，我們需要明確是什么現(xiàn)狀以及什么因素驅(qū)動(dòng)要去做這個(gè)項(xiàng)目的，這個(gè)項(xiàng)目能給企業(yè)帶來什么樣的管理變革與創(chuàng)新，都是在給決策者作報(bào)告的時(shí)候要闡述清楚的。報(bào)告盡量簡(jiǎn)單明了，能讓決策者能很快感覺到這個(gè)項(xiàng)目給企業(yè)帶來的價(jià)值，就會(huì)獲得決策者比較大的支持。
- 問題或者現(xiàn)狀（系統(tǒng)）
這里以一個(gè)HR管理來看，企業(yè)存在手工計(jì)算薪資、手動(dòng)處理考勤記錄、僅僅維護(hù)組織人事資料且與OA不同步、僅僅側(cè)門車輛出入等情況，那么對(duì)于企業(yè)來說，基本屬于沒有HR系統(tǒng)的狀態(tài)。這些就是推動(dòng)EHR系統(tǒng)立項(xiàng)的基本因素。
- 問題或者現(xiàn)狀（用戶需求）
把企業(yè)當(dāng)前的HR使用現(xiàn)狀以及用戶問題收集整理之后，以清單的形式展示出來，這就構(gòu)成了需要解決當(dāng)前用戶需求以及痛點(diǎn)的依據(jù)。也很明確的可以知道，當(dāng)解決這些問題和痛點(diǎn)之后，能給企業(yè)的HR管理效率帶來很大的提升，那么這就是以業(yè)務(wù)的視角來看待這個(gè)項(xiàng)目立項(xiàng)的必要性。
- 方案（業(yè)務(wù)范圍）
在背景和需求明確之后，就是解決方案了。解決方案里首先要關(guān)注的就是業(yè)務(wù)范圍，要明確本次項(xiàng)目要做什么，覆蓋哪些內(nèi)容。
- 方案（實(shí)施公司范圍）
對(duì)于集團(tuán)公司來說，必須明確實(shí)施公司的范圍，如果一開始沒有明確實(shí)施公司的范圍，讓決策者誤以為是整個(gè)集團(tuán)都將實(shí)施項(xiàng)目，會(huì)在項(xiàng)目實(shí)施完成之后與決策者預(yù)期存在比較大的差距。所以集團(tuán)公司解決方案在明確范圍的時(shí)候，一定要明確實(shí)施公司的范圍。
- 方案（系統(tǒng)范圍）
業(yè)務(wù)范圍明確后，項(xiàng)目的系統(tǒng)范圍也要明確清楚。比如：在立項(xiàng)階段，很明確本次項(xiàng)目要做的就是考勤管理和招聘管理，那么本次IT系統(tǒng)的實(shí)施范圍就是這兩塊。
項(xiàng)目實(shí)施范圍明確了，最終要達(dá)到一個(gè)什么樣的預(yù)期效果，也是在立項(xiàng)的時(shí)候，必須給決策者闡述清楚的。在EHR項(xiàng)目實(shí)施完成后，從業(yè)務(wù)的角度看，可以帶了的預(yù)期有：
- 可以實(shí)現(xiàn)全流程的固化；
- 可以讓管理更規(guī)范化，標(biāo)準(zhǔn)化。
- 預(yù)期效果（系統(tǒng)）
從系統(tǒng)的實(shí)施效果來看，這些模組都將是系統(tǒng)實(shí)施完成后將提供給業(yè)務(wù)用戶的，能讓業(yè)務(wù)用戶在同一套系統(tǒng)以及統(tǒng)一的入口來進(jìn)行業(yè)務(wù)管理，將極大的優(yōu)化和標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)用戶的業(yè)務(wù)操作。
- 預(yù)期效果（角色效益）
從項(xiàng)目實(shí)施的業(yè)務(wù)部門收益來看，每個(gè)業(yè)務(wù)部門的角色的工作效率和管理效率都將得到提升，也就相應(yīng)的降低了業(yè)務(wù)部門的管理成本和時(shí)間成本。
- 預(yù)期效果（投資回報(bào)）
從項(xiàng)目實(shí)施的投資回報(bào)來說，盡管整個(gè)項(xiàng)目帶來的投資回報(bào)并不能準(zhǔn)確的計(jì)算出來，但是對(duì)于公司的決策者來說，他需要一個(gè)投資回報(bào)的說明，對(duì)于他來說，畢竟是一筆投資，需要明確的投資回報(bào)。
- 行動(dòng)計(jì)劃
項(xiàng)目需求有了，實(shí)施范圍明確了，項(xiàng)目要達(dá)到的預(yù)期也確認(rèn)了，那么要接下來就是怎么去實(shí)施落地，這里就需要我們有明確的實(shí)施方法。對(duì)于大部分IT項(xiàng)目，實(shí)施方法都是大同小異的，也有有標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施方法可以借鑒的。
- 行動(dòng)計(jì)劃（階段劃分）
項(xiàng)目行動(dòng)計(jì)劃制定的時(shí)候，首先要明確每個(gè)項(xiàng)目階段所要達(dá)成的目標(biāo)，做好項(xiàng)目階段的劃分。有了每個(gè)項(xiàng)目階段的目標(biāo)，就能讓決策者以及項(xiàng)目參與者很明確的知道，這個(gè)項(xiàng)目是可以落地的。
- 行動(dòng)計(jì)劃（組織）
項(xiàng)目組織架構(gòu)是行動(dòng)計(jì)劃中比較重要的一塊，組織架構(gòu)是保證項(xiàng)目落地的基礎(chǔ)。項(xiàng)目中涉及的業(yè)務(wù)用戶都必須是項(xiàng)目中不可或缺的角色。項(xiàng)目總監(jiān)和項(xiàng)目經(jīng)理作為整個(gè)項(xiàng)目的引導(dǎo)者和管理者，必須要正確的人來擔(dān)任，只有這樣才能保證項(xiàng)目按時(shí)、按量的落地。
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評(píng)審結(jié)果
在立項(xiàng)的結(jié)果已經(jīng)明確后，必須出要一個(gè)正式的書面的立項(xiàng)評(píng)審結(jié)果表，所有評(píng)審員都需要簽字。立項(xiàng)的結(jié)果雖然很明確了，但是在采購、付款環(huán)節(jié)都需要用到這個(gè)評(píng)審結(jié)果表。如果沒有這個(gè)評(píng)審結(jié)果表，在后續(xù)的環(huán)節(jié)中出現(xiàn)問題時(shí)，將沒有一個(gè)可供參考的依據(jù)，所以這個(gè)表是非常重要的。
- 規(guī)劃出發(fā)：企業(yè)項(xiàng)目的立項(xiàng)是從第一部分IT規(guī)劃中分解下來的，根據(jù)年度項(xiàng)目計(jì)劃確定立項(xiàng)時(shí)間點(diǎn)；
- 找對(duì)業(yè)主：確保雙方有相同的理念，若只是單兵作戰(zhàn)，很難說服投資方；
- 具體步伐是指如何做出整個(gè)項(xiàng)目的規(guī)劃和報(bào)告：
① 從戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)及現(xiàn)狀分析；
② 項(xiàng)目目標(biāo)及愿景設(shè)定；
③ 總體方案設(shè)計(jì)主要是包括范圍界定，方案主要講整體的范圍，不需要詳細(xì)的講解，比如業(yè)務(wù)范圍、工作范圍、系統(tǒng)功能模組范圍；
④ 階段及Roadmap定義；
⑤ 組織、角色及工作職責(zé)；
⑥ 預(yù)算等其他管理層共識(shí)達(dá)成；
以上6點(diǎn)是做出整個(gè)項(xiàng)目規(guī)劃和報(bào)告的基本思路，而且報(bào)告內(nèi)容絕不會(huì)超過15頁。
項(xiàng)目有了計(jì)劃、目標(biāo)、組織和職責(zé)，也達(dá)成了共識(shí)后即可成功立項(xiàng)，接下來是項(xiàng)目的管理和執(zhí)行，如何在項(xiàng)目過程中去規(guī)避所有的風(fēng)險(xiǎn)，已達(dá)到我們預(yù)期的效果。
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