發(fā)布時間： 2016-02-15 
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前言：
敲開項目管理的大門，讓我們了解到項目實施的新方法論、項目三邊關系要素、項目成功的關鍵點，以及怎樣理解用戶需求背后的邏輯，識別死循環(huán)，找到現(xiàn)有流程的痛點，甚至包括項目中關鍵用戶的選擇標準、企業(yè)動員參與項目變革的方式，為什么一個好的項目需要PM全盤掌控協(xié)調(diào)，PM在實際溝通及提高項目效率中的一些具體方式方法，項目成功上線后IT部門承擔什么樣的責任和角色，等等，這些分享包含了項目管理中的方方面面，為企業(yè)進行項目管理提供了諸多方法與案例，是項目實施中非常實用、不可缺少的管理思想。
讓我們對項目把控多了一些具體方法，對項目過程中的關鍵節(jié)點及銜接有了更多認識，有利于配合乙方及結合自身需求將企業(yè)架構、流程梳理地更加順暢。
項目管理是所有從事ERP或者信息化的人共同的話題。
PMP的三種解讀：
1、PM屁：跑龍?zhí)赘鞣N小事，給大家擦屁股的。
2、PM批：專家，對現(xiàn)狀進行審核、評論，給出新的方案，評判現(xiàn)狀、尋找方案的。
3、PM皮：個別企業(yè)需要解決表面文章的事，如人事調(diào)動等。
SAP新的實施方法論Activate相比較原來的ASAP(Accelerated SAP)更為豐富，著重討論項目干系人、項目溝通方法，對項目階段的切分更為合理化，能夠讓企業(yè)更加精準地把控項目實施。
【項目管理三邊原理：目標、時間、成本】
PM在制定解決方案之前要首先明確項目的目標，挖掘企業(yè)的真正需求。
項目的目標按照性質(zhì)分為：定量目標、定性目標，定量目標容易定義，定性目標需要PM溝通與分析。
定量目標如，要實現(xiàn)某些轉(zhuǎn)型或者某些功能所要完成的，能夠以金額或效率等實際數(shù)據(jù)來衡量的目標，相對定性目標比較容易定義，作為PM應該重點揣摩定性目標。
定性目標是主導整個項目推進過程的，PM需要與項目組同事、乙方顧問、甲方關鍵用戶、老板等各方面人員溝通才能實現(xiàn)。
微（V）笑曲線展現(xiàn)企業(yè)從產(chǎn)品戰(zhàn)略到最終交付的整個生命周期過程。
ERP的項目一般側(cè)重于原料采購、物流運輸、產(chǎn)品生產(chǎn)、外向物流，和部分產(chǎn)品銷售，這些都位于微笑曲線的中間部分，所以，如果在項目中碰到問題，不參照這樣的關聯(lián)關系坐標，而純粹為了解決中間環(huán)節(jié)的問題，很可能會導致前后兩端的不合理，甚至會延續(xù)到不同的相關項目之間的關聯(lián)關系，比如研發(fā)端的PLM和銷售端的CRM之間的關系。
【Boss+Target+Process=SAP】解讀：
找到項目中的大boss，問他要的目標是什么，跟這個目標相關的流程有哪些。
內(nèi)部訪談往往是項目成功的關鍵，我們要去做調(diào)研、訪談，這個過程必不可少。因為每個人都會有不同的想法，在這個過程中我們會看到更準確的情況，也會更理解老板為何要實現(xiàn)那樣的目標，所以各個模塊之間的沖突不可避免，關鍵在于溝通。
在項目的前期調(diào)研過程中，如果存在如上圖的死循環(huán)，那往往就是問題的癥結所在，原因可能是某些概念被混淆，或者形成了流程內(nèi)嵌，或缺乏決策者、老板授權的程度不夠，等等。
在ERP的實施過程當中，究竟什么樣的人才是Key User，有很多的不同的標準和說法。
第一個是K（Knowledge和Acknowledge），對所在的模塊有相應的知識技能，有相關業(yè)務領域的能力，能得到周邊人的認可，因為我們要通過他去推動項目的進程，需要他跟管理層去溝通。
第二個是E（Experience和Prestige），知識經(jīng)驗和對企業(yè)的忠誠度，關鍵用戶的穩(wěn)定也是PM要考慮的問題之一。
關于經(jīng)驗，在整個項目管理過程當中，關鍵用戶需要有解決問題、辨別風險的能力，所以經(jīng)驗很重要；關于對企業(yè)的忠誠度，是因為我們要保持項目過程的穩(wěn)定，甚至項目上線后關鍵用戶也要穩(wěn)定。一般來講，企業(yè)在這個時候也會跟員工進行溝通或談判，因為關鍵用戶的穩(wěn)定也是項目管理要考慮的因素之一。
第三個是Y，要有如蒲公英一樣運籌帷幄的統(tǒng)籌和歸納能力，能夠講清楚流程，能把當下業(yè)務細到具體操作都描繪清楚，還要有非常強烈的意愿！
【項目組織架構圖】
【第一圈】：Strategy Owner 老板；
【第二圈】：Process Owner 流程負責人；
【第三圈】：Module Owner 模塊負責人；
【第四圈】：Operation Owner 操作人員。
一般來講，第一圈的老板負責戰(zhàn)略制定，對于第二圈與第三圈的流程負責人或模塊負責人，每個公司的要求不一樣，有的公司按職能分，有的公司按流程分，一般來講我們的經(jīng)驗是，老板下面的第二層負責人選擇各大部門的總監(jiān)，再下面一層Key User，選擇總監(jiān)下面的得力助手，不建議直接用總監(jiān)來作為Key User，因為它們的時間一般都不夠。所以，我們大部分會選擇總監(jiān)下面一級作為關鍵用戶。
【對項目參與人的SAP理解】
1、Strategy 老板（定戰(zhàn)略）
2、Manage 小老板（管理）→上下撬動的關鍵點
3、Operation 操作人（用戶）
中間管理層是上下撬動的關鍵點，因為他們最了解公司未來的戰(zhàn)略走向，同時他們也會把握下面操作執(zhí)行的方向。
PM縱向三層打通：老板、管理層、執(zhí)行人員，這種打通能力不能完全從書本上來，只能靠不斷的鍛煉和溝通、學習。
PM橫向三層打通：業(yè)務需求方、管理層、IT團隊（甲乙雙方共同組成的內(nèi)部顧問團隊）。
【PM的三件事情】
- PM批：對現(xiàn)有流程進行批判，看問題出在哪里，為什么不合理。
- PM皮：確定大方向，看上層整體方案。
- PM屁：要經(jīng)常跟我們模塊負責人，跟乙方PM負責人，甲方領導一起混，聊天，掌握他們的動態(tài)。
項目邊界如何確定？問三遍！精心設計提問環(huán)節(jié)！
- 第一遍：調(diào)研階段問，結果一般是所有東西都要自動化
- 第二遍：指定需求邊界或開發(fā)清單時問，結果可能會得出重點需求（撬動管理層）
- 第三遍：確定方案時問，結果一般是死了的需求還會活過來
- 這樣問的意義在于，有些問題會被反復討論，最終核心需求就會顯現(xiàn)。
- 殺手锏：糾結的需求可以提議上線后再做，基本60%以上都不會再提。
怎么去做項目整合？我們用一個大家都比較熟悉的詞——CIO，進行詮釋：
- 第一個是Communication：通過溝通實際了解項目進展狀況，多相信別人的報告。
- 第二個是Integration：為了項目目標的整合，包括團隊、項目需求、流程等的整合；
- 第三個是Optimization：優(yōu)化流程、結構、數(shù)據(jù)。
SAP（Strategy、Manage、Operation），與CIO（Communication、Integration、Optimization）的關聯(lián)關系：
- Strategy與Communication：作為PM有這樣的責任跟老板主動溝通
- Manage與Integeration：作為pm既要整合各模塊需求，也要整合模塊管理者之間的關系。
- Operation與Optimization：操作的復雜與整體優(yōu)化的關系，站在全局的角度去看。
項目過程中，能夠管理好項目目標、邊界，我們的項目就會持續(xù)往前走，但是如何能夠驅(qū)動那么多人把事情做好，一定要有好的考核方法。
項目驅(qū)動引擎——考核
- 考核關鍵用戶，模塊負責人與關鍵用戶績效綁定，模塊負責人領導的績效決定PM的平均指標；
- 項目前半段外部顧問考核關鍵用戶，項目后半段內(nèi)部顧問考核關鍵用戶和外部顧問；
- 內(nèi)部PM建議給30%的指標調(diào)整權限，為了后續(xù)項目的管理。
不論項目經(jīng)理怎樣三頭六臂上下打通，都會出現(xiàn)很多問題點，比如功能不能滿足，需求定的不對，牽扯到項目范圍變更的問題，其實這是必然存在的，沒有辦法避免，也不可能說我們預先能夠把所有問題都解決掉。項目的過程中在這些方面一定要保持清醒，適當?shù)臓幊?、適當?shù)臎_突其實是好的，做好心理準備。
利用沖突獲取平衡，安排好各個角色，讓唱黑臉的人把問題顯化，讓大家去討論，紅臉黑臉互相配合，充分挖掘顧問的潛力，挖掘用戶的需求。
利用沖突獲取平衡，安排好各個角色，PM要做的事情是找到合適的機會，讓唱黑臉的人把問題顯化，讓大家去討論，在這個過程當中，PM去找到平衡的點，與不同方面的人溝通，讓他們找到合適的解決方案。所以說利用鯰魚效應和團隊沖突，是獲得平衡的捷徑所在。
上線之后的交接：
- 第一個是由外部顧問把棒交給內(nèi)部顧問，通過考核的轉(zhuǎn)變?nèi)プ鲞^程的轉(zhuǎn)變。
- 第二個是由IT轉(zhuǎn)到業(yè)務，系統(tǒng)上線以后，讓業(yè)務部門的負責人、關鍵用戶清楚這個項目他們才是負責人，他們才是這個系統(tǒng)的owner。
如何確保交接過程能夠順暢呢？
兩個建議：
- 繼續(xù)集中辦公一段時間，確保日常業(yè)務持續(xù)運轉(zhuǎn)的同時，他們之間的溝通比較好。
- IT人員站在主動幫用戶解決問題的角度，得到關鍵用戶的依賴。
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