發(fā)布時(shí)間： 2016-02-15 
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前言：
敲開項(xiàng)目管理的大門，讓我們了解到項(xiàng)目實(shí)施的新方法論、項(xiàng)目三邊關(guān)系要素、項(xiàng)目成功的關(guān)鍵點(diǎn)，以及怎樣理解用戶需求背后的邏輯，識(shí)別死循環(huán)，找到現(xiàn)有流程的痛點(diǎn)，甚至包括項(xiàng)目中關(guān)鍵用戶的選擇標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)動(dòng)員參與項(xiàng)目變革的方式，為什么一個(gè)好的項(xiàng)目需要PM全盤掌控協(xié)調(diào)，PM在實(shí)際溝通及提高項(xiàng)目效率中的一些具體方式方法，項(xiàng)目成功上線后IT部門承擔(dān)什么樣的責(zé)任和角色，等等，這些分享包含了項(xiàng)目管理中的方方面面，為企業(yè)進(jìn)行項(xiàng)目管理提供了諸多方法與案例，是項(xiàng)目實(shí)施中非常實(shí)用、不可缺少的管理思想。
讓我們對(duì)項(xiàng)目把控多了一些具體方法，對(duì)項(xiàng)目過程中的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)及銜接有了更多認(rèn)識(shí)，有利于配合乙方及結(jié)合自身需求將企業(yè)架構(gòu)、流程梳理地更加順暢。
項(xiàng)目管理是所有從事ERP或者信息化的人共同的話題。
PMP的三種解讀：
1、PM屁：跑龍?zhí)赘鞣N小事，給大家擦屁股的。
2、PM批：專家，對(duì)現(xiàn)狀進(jìn)行審核、評(píng)論，給出新的方案，評(píng)判現(xiàn)狀、尋找方案的。
3、PM皮：個(gè)別企業(yè)需要解決表面文章的事，如人事調(diào)動(dòng)等。
SAP新的實(shí)施方法論Activate相比較原來的ASAP(Accelerated SAP)更為豐富，著重討論項(xiàng)目干系人、項(xiàng)目溝通方法，對(duì)項(xiàng)目階段的切分更為合理化，能夠讓企業(yè)更加精準(zhǔn)地把控項(xiàng)目實(shí)施。
【項(xiàng)目管理三邊原理：目標(biāo)、時(shí)間、成本】
PM在制定解決方案之前要首先明確項(xiàng)目的目標(biāo)，挖掘企業(yè)的真正需求。
項(xiàng)目的目標(biāo)按照性質(zhì)分為：定量目標(biāo)、定性目標(biāo)，定量目標(biāo)容易定義，定性目標(biāo)需要PM溝通與分析。
定量目標(biāo)如，要實(shí)現(xiàn)某些轉(zhuǎn)型或者某些功能所要完成的，能夠以金額或效率等實(shí)際數(shù)據(jù)來衡量的目標(biāo)，相對(duì)定性目標(biāo)比較容易定義，作為PM應(yīng)該重點(diǎn)揣摩定性目標(biāo)。
定性目標(biāo)是主導(dǎo)整個(gè)項(xiàng)目推進(jìn)過程的，PM需要與項(xiàng)目組同事、乙方顧問、甲方關(guān)鍵用戶、老板等各方面人員溝通才能實(shí)現(xiàn)。
微（V）笑曲線展現(xiàn)企業(yè)從產(chǎn)品戰(zhàn)略到最終交付的整個(gè)生命周期過程。
ERP的項(xiàng)目一般側(cè)重于原料采購(gòu)、物流運(yùn)輸、產(chǎn)品生產(chǎn)、外向物流，和部分產(chǎn)品銷售，這些都位于微笑曲線的中間部分，所以，如果在項(xiàng)目中碰到問題，不參照這樣的關(guān)聯(lián)關(guān)系坐標(biāo)，而純粹為了解決中間環(huán)節(jié)的問題，很可能會(huì)導(dǎo)致前后兩端的不合理，甚至?xí)永m(xù)到不同的相關(guān)項(xiàng)目之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系，比如研發(fā)端的PLM和銷售端的CRM之間的關(guān)系。
【Boss+Target+Process=SAP】解讀：
找到項(xiàng)目中的大boss，問他要的目標(biāo)是什么，跟這個(gè)目標(biāo)相關(guān)的流程有哪些。
內(nèi)部訪談往往是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵，我們要去做調(diào)研、訪談，這個(gè)過程必不可少。因?yàn)槊總€(gè)人都會(huì)有不同的想法，在這個(gè)過程中我們會(huì)看到更準(zhǔn)確的情況，也會(huì)更理解老板為何要實(shí)現(xiàn)那樣的目標(biāo)，所以各個(gè)模塊之間的沖突不可避免，關(guān)鍵在于溝通。
在項(xiàng)目的前期調(diào)研過程中，如果存在如上圖的死循環(huán)，那往往就是問題的癥結(jié)所在，原因可能是某些概念被混淆，或者形成了流程內(nèi)嵌，或缺乏決策者、老板授權(quán)的程度不夠，等等。
在ERP的實(shí)施過程當(dāng)中，究竟什么樣的人才是Key User，有很多的不同的標(biāo)準(zhǔn)和說法。
第一個(gè)是K（Knowledge和Acknowledge），對(duì)所在的模塊有相應(yīng)的知識(shí)技能，有相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的能力，能得到周邊人的認(rèn)可，因?yàn)槲覀円ㄟ^他去推動(dòng)項(xiàng)目的進(jìn)程，需要他跟管理層去溝通。
第二個(gè)是E（Experience和Prestige），知識(shí)經(jīng)驗(yàn)和對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，關(guān)鍵用戶的穩(wěn)定也是PM要考慮的問題之一。
關(guān)于經(jīng)驗(yàn)，在整個(gè)項(xiàng)目管理過程當(dāng)中，關(guān)鍵用戶需要有解決問題、辨別風(fēng)險(xiǎn)的能力，所以經(jīng)驗(yàn)很重要；關(guān)于對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，是因?yàn)槲覀円３猪?xiàng)目過程的穩(wěn)定，甚至項(xiàng)目上線后關(guān)鍵用戶也要穩(wěn)定。一般來講，企業(yè)在這個(gè)時(shí)候也會(huì)跟員工進(jìn)行溝通或談判，因?yàn)殛P(guān)鍵用戶的穩(wěn)定也是項(xiàng)目管理要考慮的因素之一。
第三個(gè)是Y，要有如蒲公英一樣運(yùn)籌帷幄的統(tǒng)籌和歸納能力，能夠講清楚流程，能把當(dāng)下業(yè)務(wù)細(xì)到具體操作都描繪清楚，還要有非常強(qiáng)烈的意愿！
【項(xiàng)目組織架構(gòu)圖】
【第一圈】：Strategy Owner 老板；
【第二圈】：Process Owner 流程負(fù)責(zé)人；
【第三圈】：Module Owner 模塊負(fù)責(zé)人；
【第四圈】：Operation Owner 操作人員。
一般來講，第一圈的老板負(fù)責(zé)戰(zhàn)略制定，對(duì)于第二圈與第三圈的流程負(fù)責(zé)人或模塊負(fù)責(zé)人，每個(gè)公司的要求不一樣，有的公司按職能分，有的公司按流程分，一般來講我們的經(jīng)驗(yàn)是，老板下面的第二層負(fù)責(zé)人選擇各大部門的總監(jiān)，再下面一層Key User，選擇總監(jiān)下面的得力助手，不建議直接用總監(jiān)來作為Key User，因?yàn)樗鼈兊臅r(shí)間一般都不夠。所以，我們大部分會(huì)選擇總監(jiān)下面一級(jí)作為關(guān)鍵用戶。
【對(duì)項(xiàng)目參與人的SAP理解】
1、Strategy 老板（定戰(zhàn)略）
2、Manage 小老板（管理）→上下撬動(dòng)的關(guān)鍵點(diǎn)
3、Operation 操作人（用戶）
中間管理層是上下撬動(dòng)的關(guān)鍵點(diǎn)，因?yàn)樗麄冏盍私夤疚磥淼膽?zhàn)略走向，同時(shí)他們也會(huì)把握下面操作執(zhí)行的方向。
PM縱向三層打通：老板、管理層、執(zhí)行人員，這種打通能力不能完全從書本上來，只能靠不斷的鍛煉和溝通、學(xué)習(xí)。
PM橫向三層打通：業(yè)務(wù)需求方、管理層、IT團(tuán)隊(duì)（甲乙雙方共同組成的內(nèi)部顧問團(tuán)隊(duì)）。
【PM的三件事情】
- PM批：對(duì)現(xiàn)有流程進(jìn)行批判，看問題出在哪里，為什么不合理。
- PM皮：確定大方向，看上層整體方案。
- PM屁：要經(jīng)常跟我們模塊負(fù)責(zé)人，跟乙方PM負(fù)責(zé)人，甲方領(lǐng)導(dǎo)一起混，聊天，掌握他們的動(dòng)態(tài)。
項(xiàng)目邊界如何確定？問三遍！精心設(shè)計(jì)提問環(huán)節(jié)！
- 第一遍：調(diào)研階段問，結(jié)果一般是所有東西都要自動(dòng)化
- 第二遍：指定需求邊界或開發(fā)清單時(shí)問，結(jié)果可能會(huì)得出重點(diǎn)需求（撬動(dòng)管理層）
- 第三遍：確定方案時(shí)問，結(jié)果一般是死了的需求還會(huì)活過來
- 這樣問的意義在于，有些問題會(huì)被反復(fù)討論，最終核心需求就會(huì)顯現(xiàn)。
- 殺手锏：糾結(jié)的需求可以提議上線后再做，基本60%以上都不會(huì)再提。
怎么去做項(xiàng)目整合？我們用一個(gè)大家都比較熟悉的詞——CIO，進(jìn)行詮釋：
- 第一個(gè)是Communication：通過溝通實(shí)際了解項(xiàng)目進(jìn)展?fàn)顩r，多相信別人的報(bào)告。
- 第二個(gè)是Integration：為了項(xiàng)目目標(biāo)的整合，包括團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目需求、流程等的整合；
- 第三個(gè)是Optimization：優(yōu)化流程、結(jié)構(gòu)、數(shù)據(jù)。
SAP（Strategy、Manage、Operation），與CIO（Communication、Integration、Optimization）的關(guān)聯(lián)關(guān)系：
- Strategy與Communication：作為PM有這樣的責(zé)任跟老板主動(dòng)溝通
- Manage與Integeration：作為pm既要整合各模塊需求，也要整合模塊管理者之間的關(guān)系。
- Operation與Optimization：操作的復(fù)雜與整體優(yōu)化的關(guān)系，站在全局的角度去看。
項(xiàng)目過程中，能夠管理好項(xiàng)目目標(biāo)、邊界，我們的項(xiàng)目就會(huì)持續(xù)往前走，但是如何能夠驅(qū)動(dòng)那么多人把事情做好，一定要有好的考核方法。
項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)引擎——考核
- 考核關(guān)鍵用戶，模塊負(fù)責(zé)人與關(guān)鍵用戶績(jī)效綁定，模塊負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)的績(jī)效決定PM的平均指標(biāo)；
- 項(xiàng)目前半段外部顧問考核關(guān)鍵用戶，項(xiàng)目后半段內(nèi)部顧問考核關(guān)鍵用戶和外部顧問；
- 內(nèi)部PM建議給30%的指標(biāo)調(diào)整權(quán)限，為了后續(xù)項(xiàng)目的管理。
不論項(xiàng)目經(jīng)理怎樣三頭六臂上下打通，都會(huì)出現(xiàn)很多問題點(diǎn)，比如功能不能滿足，需求定的不對(duì)，牽扯到項(xiàng)目范圍變更的問題，其實(shí)這是必然存在的，沒有辦法避免，也不可能說我們預(yù)先能夠把所有問題都解決掉。項(xiàng)目的過程中在這些方面一定要保持清醒，適當(dāng)?shù)臓?zhēng)吵、適當(dāng)?shù)臎_突其實(shí)是好的，做好心理準(zhǔn)備。
利用沖突獲取平衡，安排好各個(gè)角色，讓唱黑臉的人把問題顯化，讓大家去討論，紅臉黑臉互相配合，充分挖掘顧問的潛力，挖掘用戶的需求。
利用沖突獲取平衡，安排好各個(gè)角色，PM要做的事情是找到合適的機(jī)會(huì)，讓唱黑臉的人把問題顯化，讓大家去討論，在這個(gè)過程當(dāng)中，PM去找到平衡的點(diǎn)，與不同方面的人溝通，讓他們找到合適的解決方案。所以說利用鯰魚效應(yīng)和團(tuán)隊(duì)沖突，是獲得平衡的捷徑所在。
上線之后的交接：
- 第一個(gè)是由外部顧問把棒交給內(nèi)部顧問，通過考核的轉(zhuǎn)變?nèi)プ鲞^程的轉(zhuǎn)變。
- 第二個(gè)是由IT轉(zhuǎn)到業(yè)務(wù)，系統(tǒng)上線以后，讓業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人、關(guān)鍵用戶清楚這個(gè)項(xiàng)目他們才是負(fù)責(zé)人，他們才是這個(gè)系統(tǒng)的owner。
如何確保交接過程能夠順暢呢？
兩個(gè)建議：
- 繼續(xù)集中辦公一段時(shí)間，確保日常業(yè)務(wù)持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)的同時(shí)，他們之間的溝通比較好。
- IT人員站在主動(dòng)幫用戶解決問題的角度，得到關(guān)鍵用戶的依賴。
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